Los desafíos del Director de Proyectos con un equipo de teletrabajo

El concepto de teletrabajo aplica en tanto los recursos que trabajan para el proyecto no comparten el mismo espacio físico, sino que realizan sus labores desde diferentes lugares, no solo en un país, sino en el mundo. En algún momento se habría pensado que tener recursos de hasta 3 países (Canadá, Costa Rica e India) involucrados en un mismo proyecto, con tareas que se preceden, complementan y suceden era un disparate imposible de manejar y menos aún de gestionar exitosamente. Lo cierto es que este tipo de modelos han sido puestos en práctica con resultados positivos tanto para la organización como  para el cliente final, aunque este no debería verse afectado por quien ejecute la labor si se tiene un modelo de gestión robusto. 

Estos modelos son exitosos no solo porque efectivamente los entregables satisfacen el producto, sino porque le permite a la organización aumentar sus márgenes de ganancias mediante la reducción de costos, gracias a recursos más baratos según el país donde se realice la labor. Pero esa reducción de costos no podrá afectar de ninguna manera la calidad del producto esperado, para lo cual es indispensable que se sigan procedimientos estandarizados durante la ejecución de las tareas, estos procedimientos tienen que estar claros desde el inicio de la ejecución de las tareas (la creación de procedimientos, consenso en los mismos y entrenamiento del personal, son tareas que requieren de la comunicación entre las partes y el DP para que sean efectivas).

 Para el control de los entregables se llevan a cabo a su vez reuniones virtuales (video conferencias, tele conferencias) con los participantes de los distintos centros de trabajo en donde se verifican los entregables validados, el porcentaje de cumplimento de las tareas respecto al cronograma, el control de los costos del proyecto, así como las acciones a seguir en los casos que se encuentren diferencias entre lo esperado y lo ejecutado. Es decir el monitoreo del proyecto también forma parte y es fundamental dentro del tele trabajo.

Conclusiones:

-Esta modalidad de trabajo es posible en organizaciones maduras en donde su modelo de gestión cuente con procedimientos que permitan asegurar la calidad de los procesos, y exista una efectiva gestión de comunicación en donde todas las partes estén claras en su papel dentro del proyecto.

-Se debe estar claro en que esta modalidad no es necesariamente aplicable a cualquier tipo de empresa o actividad de negocio.

Recomendaciones:

-No confundir y ver el teletrabajo como un fin y no como una herramienta útil y válida para cumplir con los objetivos de la organización. 

-Antes de tomar la decisión de adoptar esta herramienta la empresa debe analizar si está en la capacidad de gestionar sus recursos, asegurar la calidad de sus entregables para evitar re-trabajo, más allá de si ahorrará recursos que sería en primera instancia el principal estímulo para adoptar este modelo.

Recursos humanos

Respecto al manejo que se le da al tema de los recursos humanos en el PMBOK y en el libro Director Profesional de proyectos (DPP), la diferencia más clara a mi parecer es que el PMBOK una vez más se muestra como la guía de las cosas que se deberían hacer en todo proyecto para que esa área de conocimiento resulte de la mejor manera posible, en tanto el libro DPP toma esos conceptos y buenas prácticas del PMBOK y los pone en un contexto en el que se dan pautas de cómo se pueden en práctica. de forma que ambos libros llegan a ser un complemento muy útil. Ya propiamente en lo que a los recursos humanos se refiere, esta área de conocimiento tiene 4 fases en las que se va madurando el equipo humano del proyecto, desde que se identifican los requerimientos del proyecto desde el punto de vista humano, y sus capacidades técnicas esperadas, en esta etapa también se debe gestionar la capacitación a fin que se cumplan y complementen las competencias de los roles requeridos. Cuando ya se sabe que es lo que se quiere, se debe gestionar el quien lo puede ejecutar o cumplir, y posteriormente mantener políticas dentro del grupo de trabajo para que el equipo que se ha creado está consciente de su papel dentro del mismo. Como el grupo de trabajo se forma por personas con distintos comportamientos, una de las principales tareas del DP será controlar, mediar y resolver activamente los conflictos que se formarán durante el proyecto.

Modelo de gestión, Ciclo de mejoría: Oportunidades de mejora

Actualmente las buenas prácticas están presentes en muchos aspectos de la vida de una organización, pueden ser en materia de medio ambiente, salud ocupacional, recursos humanos, calidad total, etc. Partiendo del concepto que una buena práctica es aquella forma óptima de ejecutar un proceso y que puede servir de modelo para una organización [1].

Específicamente en el campo de calidad total es usual escuchar que las empresas acojan un Modelo de Gestión (un procedimiento que estandarice sus procesos con tal de lograr los objetivos).

En este caso particular se analizará el modelo de gestión PDCA, basado en el modelo de Deming (Planear- Hacer- Verificar- Actuar), y perfeccionadas en Brasil por Vicente Falconi [2]. 

Este modelo PDCA, tiene dos ciclos distintos que se explican a continuación.

- SDCA, Gestión de Rutina, en la cual se mantienen resultados por medio de la ejecución de procedimientos, y se analizan las anomalías que surjan de los procesos.

- PDCA, Gestión de la Mejoría, por medio de se alcanzan metas de mejoría eliminando problemas crónicos por medio de proyectos.

Como parte de la verificación del ciclo PDCA, se establece la constante revisión de los procesos y procedimientos. En el caso particular de la organización, por medio de auditorías de Gerenciamiento de la Rutina Diaria (GRD), que elabora el departamento de mejora continua del corporativo.

La más reciente de las auditorías nos hizo ver de una forma bastante reveladora de la gran oportunidad que tenemos para mejorar en nuestros procesos de mejoría, valga la redundancia, por medio del gerenciamiento de proyectos y metas (gestión y ejecución). Este adecuado gerenciamiento de los proyectos es justamente lo que propone el PMI con sus buenas prácticas en la administración de los proyectos.

Se puede ver que en el caso de lo que el PMBOK define como los grupos de proceso (Inicio, Planeación, Ejecución, Control y cierre), son análogas a lo que define el PDCA (Planear- Hacer- Verificar- Actuar) como menciona Chamoun (2002). Con la diferencia que en el último paso, el cierre se tomaría dentro del Actuar, que es establecer y definir las acciones a seguir una vez concluido el proyecto, justamente lo que propone el PMBOK (2008) para sus distintas áreas del conocimiento (Integración, Calidad, Comunicaciones y Adquisiciones), en lo que llama las lecciones aprendidas.

Una vez que se tiene claro el concepto de los grupos de proceso en el desarrollo del proyecto, es necesario incorporar las áreas del conocimiento y es ahí donde la organización ha tenido sus mayores yerros, ya que a falta de una idea clara de las buenas prácticas en lo que a la administración de proyectos se refiere, se han manejado estas áreas de una forma independiente entre sí.   Hasta ahora la figura del director de proyectos se ha centrado en lo que a tiempo y calidad se refiere, dejando el aspecto del costo en manos de otro departamento, lo que causa que al final del proyecto se encuentre con un escenario donde se ejecutó más dinero del que se tenía destinado. Una adecuada incorporación y manejo de las áreas del conocimiento será posible en tanto se comprenda e identifique el papel que tienen los distintos departamentos de la organización en la ejecución de un proyecto.

En lo que a la gestión del gerenciamiento de los proyectos se refiere, se encuentra que dentro de la organización no existe una figura formal que tenga a cargo la administración de todos los proyectos de la planta de producción (en este caso particular, una planta laminadora de aceros largos). En este aspecto el primer paso es redefinir el papel del ingeniero de proyectos, de forma que sea reconocido como la figura encargada de dar seguimiento a los proyectos y ser el vínculo entre la gerencia de planta y los directores de cada proyecto. Además se debe incorporar de manera clara el manejo de los programas de proyecto (por departamento o por indicador asociado al proyecto en particular), así como la administración del portafolio de proyectos, que actualmente se conoce como la Matriz de Gerencia.

Un aspecto fundamental que no se puede dejar de lado, es el soporte que da la gerencia al desarrollo de los proyectos, esto es brindando los recursos necesarios tanto los económicos, de información, humanos y por último y el que más se reciente en la organización, el tiempo. Todo proyecto requiere un adecuado periodo de estudio y ejecución, con tal de asegurar un buen resultado y evitar a toda costa el retrabajo. Se dice que cuanto más tiempo se dedique al planeamiento (identificación, análisis del fenómeno, del proceso y definición del plan de acción) 50% aproximadamente, menor será el tiempo requerido en la ejecución, verificación y acción final del proyecto.

Si se toma la definición de calidad total de Falconi (2004), calidad total significa satisfacción para todas las personas (clientes, accionistas (shareholders), empleados, vecinos y etc.), se puede ver claramente cómo el concepto de los stakeholders y la satisfacción para todos ellos calza con el concepto de las tres limitantes, costo ( sector financiero, patrocinadores), calidad (quien recibe el servicio o producto), tiempo (patrocinador-cliente), y por último la que menciona Chamoun (2002), el desarrollo de relaciones a largo plazo, lo cual asegura la sostenibilidad de la empresa en el tiempo

El reto es alcanzable, en tanto ya se cuenta con el procedimiento para ejecutar las acciones, que es lo más difícil desde un escenario en donde se parta de cero. La experiencia de la organización y su buen dominio del ciclo de la rutina permite que hayan buenas prácticas que ya se tienen incorporadas en la gestión diaria, con lo que hacer un enfoque más robusto que incorpore aquellas áreas de conocimiento que se han dejado de lado y su respectiva interacción con los grupos de proceso asegurará un mejor futuro para el gerenciamiento de los proyectos y las metas, y como lo propone el ciclo PDCA, identificar oportunidades de mejora

Referecias:

[1] Buenas Prácticas FEAPS ¿Qué son y cómo se valoran? (2009, Junio). Calidad FEAPS

[2] Falconi, Vicente. (2004) Gestión de la rutina del trabajo del cotidiano (8º edición). Brasil: Nova Lima INDG.

Bibliografía:

Chamoun, Yamal. (2002). Administración Profesional de Proyectos La Guía. México, DF. Mc Graw-Hill Interamericana, S.A. de C.V.

INDG. (2002)Programa Seis Sigma, Black-Belts. Brasil

PMI. (2008) Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (guía del PMBOK). (4º edición). Pennsylvania